[Book] 사업의 철학 (성공한 사람들은 절대 말해 주지 않는 성공의 모든 것)
- 기타/독서 (일반)
- 2023. 3. 13.
책, 사업의 철학
마이클 거버 저자(글) 이제용 번역
라이팅하우스
2015년 09월 01일
목차
우리는 필요이상으로 많은 일을 하고 있다. 그보다 엉뚱한 일을 하는데 문제가 있다.
이 책에 담긴 네 가지 중요한 관점
- 사업은 거창하지 않다, 기업가 신화를 정화기 이해하고 적용하라
- 턴키 혁명 기법
- 사업개발 프로세스
- 턴키 + 사업개발 프로세스 = 예측가능한 방식
성장하려면 끊임없이 변화해야만 한다.
헤라클레스 같은 기업가는 실제 없다
어느 날 기업가 열병에 걸린다
치명적 실수!
기술적 직무는 그 기술적 직무를 수행한 사업과는 완전 별개다.
창업을 하는 기술자들은 이런 사실을 알지 못한다.
그저 일하러 가는 장소일 뿐이다. 즉 도급업자가 된다.
프로그래머는 소프트웨어 사업에 진출한다.
연주자는 악기점을 연다.
이는 치명적 약점이 된다.
“지금이 바로 파이에 대해 처음부터 다시 배울 때에요.”
기업가 열병을 앓는 기술자는 자신이 너무나 좋아하는 그 일을 택하여 사업을 시작한다.
뚱뚱이가 돌아왔다. 그가 다시 나를 지배한다.
기업가 관리자 기술자의 세 인격
기업가에게 사람들 대부분은 꿈을 향해 나아가는 데 방해가 되는 골칫거리들일뿐이다.
기업가의 비전 관리자의 실용주의 사이에는 긴장이 존재하며 위대한 성취의 근원이 되는 통합을 창조해 낸다.
기술자는 아이디어가 아니라 실질적인 ‘작업방식’에 관심이 있다.
기업가는 미래에 관리자는 과거에 기술자는 현재에 산다.
기업가는 꿈을 꾸고, 관리자는 조바심을 내며, 기술자는 심사숙고한다.
세 가지 인격이 균등해야 하지만 기술자가 총책임자가 되었다!
가장 강한 인격의 독재
기업가 인격이 할 일은 의문을 품는 것이다
어떻게 바꿀 수 있을까?
유아기 : 기술자 시기
유아기의 사업이란 사업주가 사업 그 자체를 의미한다.
위대한 기술자가 되는 것 만으로는 훌륭한 기업을 일구기에 불충분합니다.
그런데 일단 시작하기만 하면, 즉 기술자 인격을 놓아주고 다른 두 인격이 자리를 잘 잡을 수 있도록 해 주기만 하면, 그때부터 당신은 그 게임에서 상상할 수 없을 만큼의 보상을 받게 될 거예요. 어때요, 생각만 해도 신나지 않나요.
청소년기 : 도움이 필요한 시기
당신만큼 열심히 일하려는 사람은 아무도 없다는 사실을, 당신에 버금가는 판단이나 능력, 욕망, 관심을 지닌 사람은 아무도 없다는 사실을,
안전지대를 넘어
절망에 빠진 사업주는 자기가 잘 모르는 건 제쳐 두고 익숙하게 해 오던 일에만 매달리며, 그렇게 함으로써 관리자로서의 역할을 포기하고 그 책임을 다른 사람, 즉 ‘해리’에게 넘겨줘 버린다.
기업가 열병에 걸려 그 모든 회사들을 창업하고 ‘전부를 걸었지만’, 사업이 아니라 반대로 제품에 초점을 맞추는 실수를 저질렀다. ‘전부를 걸고 공격적으로 나가는’ 사업들이 우리 시대에 대세를 이루고 있다. 첨단기술이 만들어 낸 현상이다.
‘전부를 건다’는 것은 종종 총이 장전된 줄도 모른 채 하는 러시안룰렛 게임에 맞먹는 고도의 기술이다.
사업의 규모가 얼마나 작아야 하는가가 아니라 얼마나 커야 하는 가를 자문해 보아야 합니다.
‘전사’처럼 진정으로 열정적인 사업주라면, 그 혼란은 ‘납’을 ‘금’으로 바꾸는 기회가 될 수 있습니다.
두려워 예전의 그 작은 삶이 주었던 ‘안전함’으로 돌아갈 수도 있습니다. 다른 사람의 ‘금’ 보다는 내 손 안의 ‘납’이 낫고, 후회하기보다는 안전한 게 낫다는 생각이죠.
간단히 말해서, 당신의 임무는 당신 자신은 물론 사업이 성장하도록 준비하는 일입니다.
내가 있고자 하는 곳은 어디인가? 언제 그곳에 있기를 원하는가? 그러자면 어느 정도의 자본이 필요할까? 무슨 일을 어떻게 하는 데 얼마나 많은 직원이 필요한가? 어떤 기술이 필요할까? 사업의 발전 단계에 따라 공간이 얼마나 필요할까?
성인기와 기업가 관점
그 이야기는 유효한 사업 모델이 있어야 그에 따라 최고의 기업이 만들어진다는 사실, 그리고 중요한 것은 제품이나 일 자체가 아니라 기업가 관점이라는 사실을 말해 준다.
사업에 뛰어든 사람들 대부분은 사업에 대한 모델이 아니라 기술자 관점에서 일에 대한 모델을 가지며, 그것은 다음과 같은 점에서 기업가의 관점과는 다르다.
분명하게 보이는 원대한 포부나 선견지명을 지닌 길잡이가 없는 탓에, 기술자는 한 걸음 뗄 때마다 매번 모델을 세워야 하는 처지가 된다.
그리고 그나마 세운 모델이라고 해봐야 과거의 경험에 따른 모델이거나 일의 모델에 불과하다. 갈수록 길들여져 가는 일로부터 사업이 그를 해방시키는 데 필요한 것과는 정반대의 모델이다.
기업가 모델은 특정 고객층의 욕구를 인지하고 그것을 혁신적인 방법으로 충족시켜 주는 사업 모델을 의미한다.
기업가 모델을 만들 때면, 일단 세상을 살펴보고 이렇게 묻는다. “어디에 기회가 있을까?” 기회를 발견하고 나면, 기업가는 백지상태에서 특정 고객층 내에 존재하는 불만에 대한 해결책을 세운다
“내 사업이 고객들에게 어떻게 비칠까”
“어떻게 해야 내 사업이 가장 돋보일까”
기업가는 고객에 대한 명확한 그림이 없으면 어떤 사업도 성공할 수 없다는 사실을 이해한다.
성인기와 기업가 관점
나는 그것을 턴키 혁명이라고 부른다.
세상에서 가장 성공한 소기업
사업방식 프랜차이즈, 상표명 프랜차이즈
사업에 휘둘리지 않고 사업을 지배하기
직원의 재량에 따라 좌우되는 그런 식의 사업에서는 ‘직원들을 어떻게 동기부여 해야 할까?’, ‘어떻게 하면 직원들이 일할 기분이 나게 할까?’라는 질문이 끊이질 않게 된다.
의미 있는 혁신을 하려면, 늘 고객의 관점에서 생각해야만 한다.
주요 목표
훌륭한 사람들은 자신의 삶을 적극적으로 창조해 나가는 반면, 나머지 사람들은 삶이 자신들을 어디로 이끌어 갈지 기다리며 소극적으로 삶에 부응한다는 점
두 인생의 차이는 충만한 삶과 그저 존재하는 삶과의 차이이며, 의지를 가지고 사는 것과 우연에 의지해 사는 것과의 차이이다.
“전사와 보통 사람의 근본적 차이는 전사는 모든 것을 도전으로 받아들이지만, 보통 사람은 축복 아니면 저주로 받아들인다는 데 있다.”
전략적 목표
‘일에서 자유로워지려면 돈이 얼마나 필요한가?’
지속 가능한 사업 원형
세상 어떤 사업도 그런 작은 부분에까지 그렇게 많은 관심을 기울이고, 고객의 기대를 매번 똑같은 방식으로 확실히 만족시켜 줄 시스템을 만들기 위해 노력한 적은 없었다.
이전의 상표명 프랜차이즈와 달리, 레이크록의 시스템은 프랜차이즈 가맹점에게 재량권을 거의 주지 않았다.
시스템은 어디선가 통째로 가져와 사업에 적용하는 것이 아니라, 사업을 구축하는 과정에서 이끌어 내는 것이다. 그것은 끊임없이 반복되는 다음 질문에 대한 대답이다.
사업에 휘둘리지 않고 사업하기
요지는 사업은 삶이 아니라는 것이다.
사업과 삶은 완전히 별개다.
삶의 목적이 사업에 있는 것이 아니라 사업의 목적이 삶을 위해 있다는 사실을 자각하고 나면, 반드시 사업에 휘둘리지 않고 사업을 지배해야 하는 이유를 온전히 이해하고 그렇게 할 수 있게 된다.
가치야말로 기업가의 사업이 존재하는 이유이기 때문이다.
- 원형 모델은 당신의 고객, 종업원, 거래처, 금융기관에 그들의 기대를 뛰어넘어 일관된 가치를 제공해야 한다.
- 원형 모델은 기술 수준이 가장 낮은 사람들에 의해서도 운영이 가능해야 한다.
- 원형 모델은 흠잡을 데 없이 질서가 잡힌 곳으로 자리매김해야 한다.
- 원형 모델에서 이루어지는 모든 일은 업무 지침서로 문서화해야 한다.
- 원형 모델은 고객에게 한결같이 예측 가능한 서비스를 제공해야 한다.
- 원형 모델은 유니폼 색, 복장, 시설 규정을 적용해야 한다
고숙련 기술자들이 필요하다면, 복제가 불가능하기 때문이다. 변덕스러운 인재를 채용하기보다는 어떻게 해야 정교한 시스템을 구축할 수 있을까?
- “어떻게 하면 사업에 대한 통제력을 잃지 않으면서 고객이 원하는 걸 줄 수 있을까?”
- “어떻게 하면 고객이 원하는 결과를 사람이 아닌 시스템에 의해 제공할 수 있을까?”
- 달리 표현해 “어떻게 하면 사람이 아닌 시스템에 의해 결과가 만들어지는 사업을 창조할 수 있을까?”
- “어떻게 해야 전문가가 아닌 시스템에 의존하는 사업을 만들 수 있을까?”
위대한 사업은 비범한 사람들이 아니라 비범한 일을 하는 평범한 사람들에 의해 만들어진다는 말이 있다.
나는 그 말이 진실이라고 믿는다.
비범한 일을 하는 평범한 사람들에게는 시스템, 즉 ‘일을 하는 체계’가 반드시 필요하며, 그 이유는 일관성 있는 결과물을 만들어내려면 사람들이 가진 기술과 사업에 필요한 기술 사이에 존재하는 간극을 메꿔 주어야 하기 때문이다.
그 도구들을 개발하고 직원들에게 도구의 사용법을 가르치는 일은 당신, 좀 더 정확히 말하면 당신 사업이 해야 할 일이다.
그리고 당신이 개발한 도구를 사용하고 그 경험을 바탕으로 개선책을 제시하는 것은 당신의 직원들이 해야 할 일이다.
[ 평범한 사람들의 규칙 Rule of Ordinary People ]
평범한 직원들과 일할 수록 당신의 일이 더 어려워지며 그런 상황이 당신에게는 오히려 일종의 축복이 되기 때문이다.
작은 기업의 사업주들은 대게 고숙련 직원들을 선호하는데, 그 이유는 그래야 자신의 일이 수월해지리라고, 즉 그냥 그런 직원들에게 일을 맡기기만 하면 될 것이라고 생각하기 때문이다.
이는 위임에 의한 관리가 아니라 포기에 의한 관리이며 불행한 일이지만, 그런 식으로 생각하면 사업의 성장이 고숙련 직원들의 기분과 변덕에 따라 좌우되는 상황을 맞이하게 될 수밖에 없다.
직원의 재량에 따라 좌우되는 그런 식의 사업에서는
- 직원들을 어떻게 동기부여 해야 할까?
- 어떻게 하면 직원들이 일할 기분이 나게 할까?
라는 질문이 끊이질 않게 된다.
비범한 사람들에 의존하는 사업에서 일관성 있는 결과를 만들어 내기란 사실상 불가능하다. 어떤 사업도 그런 식으로 지속될 수 없으며, 탁월한 사업이라면 결코 그렇게 하지 않는다!
- 사업이 질서 정연해 보이면, 고객들은 당신의 직원들이 일을 잘 알고 있다고 생각한다.
- 사업이 질서 정연해 보이면, 직원들은 당신이 일을 잘 알고 있다고 생각한다.
- 사업이 질서 정연해 보이면, 세상이 혼돈스러운 와중에 제대로 돌아가는 것도 있다는 사실을 보여 준다.
- 사업이 질서 정연해 보이면, 고객들은 당신이 만든 제품이나 서비스를 믿을 수 있다고 생각하고, 직원들은 당신과의 미래를 확신할 수 있다고 생각한다.
- 사업이 질서 정연해 보이면, 체계가 잡혀 있음을 보여 준다.
문서화는 한마디로 ‘이곳에서 우리가 일하는 방식’을 보여 준다.
문서화하지 않으면, 정례적인 일이 모두 예외적인 일로 바뀌어 버린다. 문서화는 직원들이 필요로 하는 체계를 제공하며, 어떻게 해야 가장 효율적이고 효과적인 방법으로 일을 완수할 수 있는지를 글로 설명해 준다.
업무 지침서가 없다면 원형은 모델이 되지 못한다.
그 이발소가 주는 경험에는 일관성이 결여되어 있었다.
고객들에게 보여줄 색깔을 과학적으로 결정한 다음, 벽이나 바닥, 천장, 자동차, 청구서, 직원들의 복장, 진열, 간판 등 사업 모델 전체에 적용해야 한다.
색과 마찬가지로, 명함이나 간판, 로고, 상품 진열 등에 있어서 고객을 끄는 모양이 있고 그렇지 않은 모양이 있다. 한 연구에서 체스킨이 보여 준 바에 따르면, 삼각형은 원형에 비해 매출이 상당히 낮으며, 방패형 문장은 원형과 삼각형보다 매출을 큰 폭으로 증가시킨다고 한다!
[ 정리 ]
- 사업에 휘둘리지 말고 사업을 지배하라.
- 대량 생산 제품의 시제품 원형을 만들듯이 사업을 하라.
- 당신의 사업을 당신 자신과 별개의 것으로 생각하라.
- 사업을 결코 일자리로 생각하지 말라!
- 사업에 휘둘리지 말고 사업을 지배하면서, 다음 질문에 스스로 답해 보라.
- 어떻게 하면 내가 없어도 사업이 잘 돌아가도록 할 수 있을까?
- 어떻게 하면 내가 계속해서 개입하지 않아도 직원들이 알아서 일하게 할 수 있을까?
- 어떻게 하면 사업이 5천 번 복제되어도 5천 번째 사업장 역시 첫 번째처럼 순조롭게 운영될 수 있도록 시스템화할 수 있을까?
- 어떻게 하면 사업을 소유하면서도 그로부터 자유로울 수 있을까?
- 어떻게 하면 해야 할 일이 아니라 좋아하는 일을 하면서 시간을 보낼 수 있을까?
문제는 당신이다!
사업은 곧 과학과 예술이라는 부인할 수 없는 사실을 받아들이기 전까지는, 계속 ‘답을 알 수가 없다’라는 상태에 머무르게 된다. 과학과 예술이 그렇듯, 사업을 성공시키려면 구체적인 정보가 필요하다.
- 정보를 얻는 과정과 실천
- 정보를 사업에 생산적으로 사용하는 노하우 ← 이것을 알아볼 것이다.
사라의 문제점
- 스스로 사업과 지나치게 동일시하고 있다. (사업과 자신을 분리시켜야 함)
- 사업을 생각하는 방식
- 사업에 대해 느끼는 방식
- 일하는 방식 (기술자의 욕구)
- 사업을 하나의 상품으로 생각해야 함
3부 사업개발 프로세스
최고의 기업이 되려면 수많은 시도를 하면서 실패를 경험해야 하며, 그렇지 않으면 아무것도 배우지 못한다.
- 혁신 (최선의 방법을 찾아가는 기술)
- 수량화 (데이터화)
- 조직화 (재량 및 선택의 여지를 버리는 것)
“창의는 새로운 일을 생각해 내는 것이고, 혁신은 새로운 일을 행하는 것이다.”
혁신이 필요한 부분은 상품이 아니라 상품을 파는 과정이라는 사실을 인식함으로써, 프랜차이즈 사업주는 그 혁신적인 에너지를 사업의 운영방식에 더욱 집중해서 사용할 수 있었다.
의미 있는 혁신을 하려면, 늘 고객의 관점에서 생각해야만 한다.
수량화는 혁신의 영향력을 숫자로 보여주는 것을 의미한다. 사업 운영과 관련된 모든 것을 수량화하는 일부터 시작하라. 모든 것이어야 한다.
매우 중요한 숫자와 그렇지 않은 숫자를 알게 될 것이다.
의사가 혈압과 맥박에 익숙하듯, 사업과 관련된 숫자에 익숙해질 것이다.
- 혁신을 시행하기 전에 방문하던 고객의 수를 파악한다.
- 인사말을 바꾸는 혁신을 시행하기 전에 제품을 구입하던 고객의 수와 구입한 제품의 금액을 파악한다.
- 인사말을 바꾼 후에 방문한 고객의 수를 센다.
- 제품을 구입한 고객의 수를 센다.
- 판매된 제품의 평균 단가를 확인한다.
- 혁신의 결과로 생긴 매출의 증가분을 파악한다.
조직화는 사업의 운영 단계에서 재량이나 선택의 여지를 없애 버리는 것을 의미한다. “자유 재량은 체계와 표준화, 품질의 적이다.” ‘조직화하지 않으면 사업을 소유할 수 없다는’ 사실이다. 소유하지 않으면, 그 사업에 온전히 매달릴 수 없다. 그리고 온전히 매달릴 수 없으면, 독점적 사업방식(다른 모든 사업과 차별화시켜 주는 사업의 독점적 운영방식)을 만들어 내지 못한다. 독점적 사업방식이 없으면, 어떤 사업도 성공을 기대하기는 힘들다. 조직화의 필요성은 한 가지 확실한 사실, 즉 직원들이 예측 가능하게 행동하지 않으리라는 사실에 근거하고 있다.
한 번 사업을 혁신하고 수량화하고 조직화하고 난 뒤에도 계속해서 혁신하고 수량화하고 조직화해야 한다는 뜻이다. 끊임없이 움직이는 이 세상에서 변하지 않는 것은 없듯이, 사업개발 프로세스 역시 역동적인 과정이다. 당신이 무엇을 만들어 내든 세상과의 충돌은 피할 수 없으며, 결국 언젠가는 파괴되고 말 것이다.
요약하면, 혁신과 수량화, 조직화는 모든 탁월한 사업의 근간이자 사업개발 프로세스의 정수이다.
- 사업개발 프로세스
- 리엔지니어링
- TQM(Total Quality Management: 전사적 품질 경영)
- 엑설런스
- 카이젠
조화와 균형, 열정, 목적, 관심이 담기지 않으면 품질이라는 말도 한낱 의미 없는 단어에 불과합니다. 그런 의미 없는 단어에 불과한 품질을 개선하려고 하는 일은 시간 낭비일 뿐이죠.
혁신과 수량화, 조직화는 모든 탁월한 사업의 근간이자 사업개발 프로세스의 정수
사업개발 프로그램 7단계
- 주요 목표 (Primary Aim)
- 전략적 목표 (Strategic Objective)
- 조직 전략 (Organizational Strategy)
- 관리 전략 (Management Strategy)
- 인사 전략 (People Strategy)
- 마케팅 전략 (Marketing Strategy)
- 시스템 전략 (Systems Strategy)
주요 목표
전사와 보통 사람의 근본적 차이는 전사는 모든 것을 도전으로 받아들이지만, 보통 사람은 축복 아니면 저주로 받아들인다는 데 있다. 두 인생의 차이는 충만한 삶과 그저 존재하는 삶과의 차이이며, 의지를 가지고 사는 것과 우연에 의지해 사는 것과의 차이이다. (훌륭한 사람들은 자신의 삶을 적극적으로 창조해 나간다, 나머지 사람들은 삶이 자신들을 어디로 이끌어 갈지 기다리며 소극적으로 삶에 부응한다는 점이다)
“잃어버릴까 봐 두려워해야 하는 건 당신의 사업이 아니에요. 그것보다 훨씬 더 중요한 게 있어요. 바로 당신 자신이에요. 그게 전부예요.”
전략적 목표
전략적 목표란 궁극적으로 어떻게 해야 사업을 통해 주요 목표를 이룰 수 있는지 매우 명확하게 진술한 것을 말한다.
- 돈
- 추구할 만한 기회
미래의 매출 규모를 어떻게 지금 알 수 있을까? 답은, ‘불가능하다’이다. 하지만 그건 문제가 안된다. 사업을 시작할 때에는, 아무런 기준이 없는 것보다는 어떤 기준이라도 있는 것이 낫다.
사실, 전략적 목표를 위한 기준을 세울 때 항상 물어보아야 할 첫 번째 질문은 이것이다. 무엇이 나의 주요 목표를 실현하는 데 도움이 될까?
사실, 당신이 창업을 한 유일하고도 궁극적인 이유가 있다. 매각하는 것이다!
- 인생의 재정적 기준을 세운다
- 투자 수익을 얻는 것이 사업을 하는 이유인 것을 안다
- 기준에 부합하는 투자 수익을 만들어 낼 현실적인 기회를 확보해야 한다
상품은 화장품이지만, 궁극적 산물은 희망이다.
“레블론이 공장에서 만드는 것은 화장품이지만, 매장에서 파는 것은 희망이다.”
전략적 목표의 구체적인 기준
- 원형은 언제 완성될 예정인가? 2년 후? 3년 후? 아니면 10년 후?
- 어디서 사업을 할 예정인가? 사는 고장에서? 지방에서? 전국적으로? 국제적으로?
- 어떤 방식으로 사업을 할 예정인가? 소매? 도매? 아니면 둘을 결합한 형태로?
- 보고, 청결, 복장, 관리, 채용, 해고, 교육 등과 관련하여 어떤 기준을 세울 예정인가?
사과를 자를 때, 우리는 뭔가 중요한 일을 하고 있는 거란다. 그리고 신은 우리에게 중요한 것들을 주셨지.
조직 전략
조직은 체계화된 집잔이라 할 수 있다. 체계화되지 않으면, 무리에 불과하다.
무리는 완성하기보다 파괴한다.
- 사장 겸 최고 운영자
- 마케팅 담당 임원
- 영업부
- 광고/시장조사부
- 운영 담당 임원
- 생산부, 고객관리부, 시설관리부
- 재무 담당 임원
- 매출채권 관리부/매입채무 관리부
잭과 머레이는 현재의 위젯메이커와 미래의 위젯메이커 사이에는 차이가 없다는 사실을 깨닫는다. 담당자의 얼굴만 바뀔 뿐, 필요한 직책은 동일하다.
잭과 머레이가 해야 할 다음 일은 조직도 상의 각 직책에 맞는 직책 계약서를 작성하는 것이다. 직책 계약서는 조직의 각 직원들에게 의무와 책임을 부여한다.
기술적 업무란 기술자들이 하는 일이다.
전략적 업무란 관리자들이 하는 일이다.
사업이 번창하면, 잭과 머레이는 다른 사람을 찾아 기술적 업무를 맡기고 자신들은 전략적 업무에 집중해야 한다.
조직도는 직책과 관련하여 그런 중대한 변화를 모색할 수 있는 수단이 된다.
수량화해 보고 나서, 그중 가장 결과가 좋은 방안을 정하여 ‘위젯메이커 영업업무 지침서’에 적어 놓는다.
‘영업업무 지침서’가 완성된 후에야, 머레이는 영업직원 채용을 위한 공고를 낸다. 하지만 뽑으려는 사람은 영업 경험이 있는 사람이나 영업의 달인이 아니라, 영업의 초보 자면서 견습생이 될 만한 사람이다.
기업가 열병에 걸린 기술자로서, 사업과 인생의 조화를 유지하고자 하는 사람이라면 반드시 배워야 하는 교훈이다. 그것은 바로 조직도는 전략적 목표에서, 그리고 전략적 목표는 주요 목표에서 나온다는 교훈이다.
해야 하는 역할들로부터 당신 자신을 분리해 내는 것이 매우 중요하다. 그런 역할들에 당신이 꼭 필요하도록 만드는 대신에, 당신이 먼저 그런 역할들에서 자유로워져야 합니다.
사업의 주인으로서, 사업의 마부로서, 말과 마차를 이끄는 일이야말로 당신이 해야 할 진짜 역할입니다. 그리고 그렇게 하기 위해서는 모든 역할들을 구별할 수 있어야만 합니다. 가장 중요한 것과 중요하지 않은 것을 구분하고, 당신이 지닌 최고의 지성이 이끄는 대로 사업을 움직이도록 조직화할 수 있어야만 합니다.
그리고 일단 사업을 가능한 한 현명한 방법으로 조직화하고 나면, 다음으로 가장 중요한 일은 당신이 성실하게 만들어 낸 게임의 규칙을 준수하는 것입니다. 당신이 규칙을 따르지 않는다면, 누가 따르겠어요?
관리 전략
시스템이 해결책이다 - AT&T
굉장히 유능한 관리자, 그런 사람들은 필요 없다. 채용할 여유도 없을 뿐만 아니라 사실, 그런 사람들은 당신에게 골칫거리가 될 것이다.
그 대신 당신에게 필요한 것은 관리 시스템이다. 관리를 위한 의사결정의 필요성을 최대한 줄이는 동시에 꼭 필요한 의사 결정의 경우 그 과정을 조직화함으로써 직원들과 관련한 문제들을 기회로 바꾸어 줄 것이다.
관리 시스템은 마케팅 효과를 만들어 내기 위해 사업 원형 속에 설계해 넣은 시스템을 의미한다. 자동화된 시스템일수록, 더 효과적인 사업 원형이 될 것이다.
성냥, 박하, 커피 한잔 그리고 신문
이것은 저희의 업무지침서(Operation Manual)입니다.
- 노란색에는 객실 정리에 대한 내용이 담겨 있어요.
- 파란색은 고객 지원 서비스에 관련된 것이죠. (가령 밤에 벽난로의 불을 지필 때, 베개 위에 박하를 놓는다는 등의 내용이 있습니다.)
만일 일을 제대로 하지 않고 서명을 한다면 즉각적인 해고의 사유가 되죠. 고객들이 칭찬하는 건 대단한 것들이 아닙니다. 사소한 것들이죠.
인사 전략
“어떻게 하면 직원들이 내가 원하는 대로 일하도록 할 수 있을까?”
“불가능해요!”
“직원들이 어떤 일을 하길 원한다면 ‘그 일을 하는 것’이 하지 않는 것보다 그들에게 중요할 수밖에 없도록 분위기를 만들어야만 합니다. 그러면 ‘그 일을 잘하는 것’이 직원들의 삶 자체에 녹아들게 됩니다.”
여기 왔을 때 저는 호텔 업무라고는 경험이 하나도 없는 젊은이에 불과했죠. 하지만 사장님은 결코 저를 그런 사람으로 대하지 않으셨어요. 사장님은 제가 함부로 대할 수 없는 성인이라도 되는 양 대하셨죠. 중요한 문제를 논의할 수 있을 만한 상대라도 되듯이 말이에요. 그리고 제가 여기 와서 두 번째로 놀란 것은, 사장님이 이 호텔의 운영을 굉장히 진지한 자세로 임하신다는 사실이었어요. 누구나 자기 사업에 대해 진지하죠. 제가 놀란 것은 그 진지함의 형태였어요. 사장님에게는 호텔이 호텔 이상의 의미인 듯 보였어요. 호텔이 마치 사장님의 존재를 표현하는 대상, 즉 사장님이 지닌 신념의 상징인 듯했어요.
첫째, 고객이 항상 옳은 것은 아니지만, 그들이 옳든 그르든 우리의 할 일은 고객이 옳다고 느끼도록 만드는 일이라고 하셨어요.
둘째로는 여기서 일하는 모든 직원들은 자신이 맡은 업무에서 가능한 한 최고가 될 수 있도록 노력해야 한다고 말씀하셨어요. 그렇게 할 수 없다면, 그렇게 할 수 있을 때까지 시늉이라도 해야 합니다. 그런 시늉조차 할 마음이 없는 직원이라면, 여길 떠나야죠.
셋째로는 사업은 익숙하지 않은 것으로 익숙한 모든 것을 검증하는 곳이며, 둘 사이의 충돌이 성장을 유발하고 의미를 만든다고 하셨습니다.
직원들에게 시킬 일을 먼저 정한 다음에 그것을 바탕으로 게임을 만들어서는 절대로 안 된다.
직원들에게 게임을 진지하게 받아들이도록 하려면, 게임을 먼저 만들고 나서 직원들이 해야 할 일을 정해야 한다.
당신 스스로도 하고 싶지 않은 게임을 만들어 직원들에게 참여하도록 해서는 절대로 안 된다.
호텔 지배인이 보기에 사장의 게임은 훌륭했기 때문에 그는 그 게임을 하는 법을 배웠다. 그것은 간단하지만 효과적인 게임이었으며, 다음과 같은 논리 위에 세워졌다.
사람들은 고독에 몸부림친다.
그래서 우리들 대부분은 음악, TV, 사람, 마약 등 오락거리를 찾아 굶주린 사람처럼 헤매 다닌다. 그리고 우리는 물질적인 것에 매달린다.
우리는 공동체를 필요로 하며 사업이 바로 그런 공동체가 될 수 있다. 사업을 통해 해 볼만한 가치가 있는 게임을 창조할 수 있다. 그것은 당신의 사업체가 특별한 장소이며, 특별한 사람들에 의해 만들여졌고, 가능한 최고의 방식으로 일을 수행한다는 느낌을 고객들에게 주는 것을 말한다. 가치 있는 일에는 생명력이 있기 때문이다.
당신에게는 당신의 게임에 참여하려는 사람들이 필요해요. 자기가 더 나은 게임을 만들겠다고 생각하는 사람들(고급 인재)이 필요한 게 아닙니다. 따라서 먼저 관리 시스템의 기초가 될 게임의 규칙을 만들 필요가 있습니다.
일단 게임과 그 규칙을 정하고 나면, 그것을 관리하는 시스템을 만들어야 합니다.
시스템이 결과를 만들어 내며, 사람들은 그 시스템을 관리합니다.
사업 시스템의 계층
- ‘목표를 이루는 방법’에 관한 것
- ‘목표를 이룰 직원들을 모집하고 채용하고 교육하는 방법’에 관한 것
- ‘목표를 관리하는 방법’에 관한 것
- ‘목표를 바꾸는 방법’에 관한 것
당신의 사업이 지속되는 한 그 모든 것들을 당신과 당신의 직원들이 관리하고 개선하고 논의합니다! 그것이 바로 ‘목표’의 본질이며, 당신이 만들어 낸 최선의 방법입니다. ‘목표’는 당신이 믿는 것입니다. ‘목표’는 사람들이 당신에게서 물건을 사고 당신을 위해 일하며 당신을 돕고 신뢰하는 이유입니다.
제가 말씀드렸던 그 호텔의 경우처럼, 사라의 사업을 다른 모든 사업들과 차별화시켜 주는 것은 사람이 아니라 시스템입니다.
관리 시스템 + 마케팅 시스템 = !!! 시너지 !!!
마케팅 전략
마케팅 전략은 처음부터 끝까지 고객과 함께 살고 죽는다.
- 고객이 무엇을 원하는 것이 중요
- 당신이 원하는 건 중요하지 않다
고객의 의식, 고객의 무의식
우리가 믿고 싶어 하는 것과 반대로, 의사 결정은 무의식적으로, 그리고 즉각적으로 내려진다.
사실, 당신이 깨닫기 오래전에 의사 결정은 이미 내려졌다.
하지만 고객조차 그런 사실을 알지 못했다.
성공적인 마케팅 전략의 두 가지 기둥
- 인구통계학적 특징 (당신의 고객이 누구인지 안다면)
- 심리학적 특징 (그들이 왜 구매하는지를 알아낼 수 있다)
다시 말하자면, 인구통계학은 시장의 현실을 탐구하는 과학이며, 구매자가 누구인지를 알려준다. 심리학적 특징을 보여 주는 사이코그래픽스는 지각된 시장의 현실에 대한 과학이며, 특정 인구통계학적 유형에 따라 어떤 이유로 물건을 구매하는지를 알려 준다.
고객들이 하는 의사 결정 과정의 중심에서 바로 ‘지각’이 있다.
인구통계학적 모델에는 지각의 여러 유형이 구체적으로 나타나 있기 때문에, 이를 활용하면 고객이 어떻게 지각하는지를 미리 파악할 수 있다. 나이와 교육 수준, 가족 구성원의 수, 거주 지역이 유사한 특정 그룹의 여성들이 제품을 구매하는 이유는 그들이 지닌 매우 독특한 심리학적 특징 때문이다. 그리고 이런 차이 때문에 각 고객 그룹별로 구매하고자 하는 것이 미리 결정된다. 마케팅의 복잡성에 대해 이제 감이 잡히는가? 그렇길 바란다.
당신이 마케팅에 진심 어린 관심을 기울이기 전까지는, 사업 원형을 완성하는 일은 그저 희망사항에 불과할 것이기 때문이다. 도박이나 다름없다!
셀 수 없이 많은 소기업이 정보 과잉 사회의 도전을 받아들이든지 아니면 그것 때문에 파괴되든지 하는 시대이다. 고객이 엄청난 양의 제품과 약속에 휩쓸려 혼란과 망설임 속에서 허우적대는 시대이다.
당신이 과학적으로 깊이 있게 파고들 필요는 없다고 하더라도, 적어도 마케팅의 과학에 민감할 필요는 있습니다. 그리고 계속해서 관심을 기울여야 합니다. 사실, 당신의 사업에 필요한 모든 것에 관심을 기울여야 합니다. 사업이라는 예술, 사업이라는 과학을 배우는 학생이 되어야 합니다. 그것이 바로 마케팅을 위해서 ‘무엇을 해야 하는지’에 관한 부분입니다.
소기업은 진짜 업무, 즉 전술 업무가 아닌 전략 업무에 집중하라고 권유하는 이유입니다.
사업을 운영하는 과정 전체가 곧 마케팅 과정이라고 해도 과언이 아닙니다.
- 고객 발굴 (Lead Generation)
- 판매 전환 (Lead Conversion)
- 고객 만족 (Client Fulfillment)
당신의 사업에서는 마케팅, 판매, 운영이라고 부르는 과정이죠.
하지만 뭐라고 부르든, 마케팅 과정은 모든 사업을 관통하는 핵심 과정이라고 할 수 있습니다.
- 마케팅 과정이 얼마나 잘 통합되어 있는지
- 과정의 각 요소들이 나머지 요소들과 얼마나 유기적으로 연결되어 있는지
- 고객들이 다시 찾아오도록 하는 일을 당신이 얼마나 잘해 내고 있는지
그리고 모든 사업의 주요 목표는 고객들이 다시 찾아오도록 만드는 것입니다.
마케팅 담당 임원, 운영 담당 임원, 재무 담당 임원에게는 각자 맡겨진 구체적인 책무가 있기는 하지만, 동시에 한 가지 공통된 목표를 공유합니다. 즉 고객들이 듣기 원하는 약속을 하고, 경쟁업체들보다 그 약속을 더 잘 이행한다는 목표입니다!
그리고 그들은 COO라는 직책을 통해 서로 연결됩니다.
COO는 전략적 목표의 성취와 게임 규칙의 유지의 책임을 맡은 조정자로서 전체 사업운영 과정의 통일성을 유지합니다. 그리고 거기가 바로 시스템 계층과 프로세스가 만나는 지점입니다. 그 지점에서 사업이 통합됩니다.
‘유효지점(Power Point)이라고 부르는 그 지점에서 사업은 진정으로 활력을 얻게 됩니다.’
활기가 넘치는 가운데 성장하면서 다른 경쟁자들이 감히 하지 못하는 약속을 하고 지키는 일에 최선을 다하는 것 이 마케팅이다.
시스템 전략
요약하면, 모든 것이 시스템이다. 우주, 세계, 여의도, 내가 앉아 있는 사무실, 내가 쓰는 워드프로세서, 내가 마시는 커피 한잔, 내가 맺고 있는 관계, 이 모든 것들이 시스템이다.
시스템의 세 가지 종류
- 하드시스템 (죽어 있는 것, 사무실 로비의 색깔)
- 소프트시스템 (살아 있는 것, 또는 생각 같은 것, 사람, 책, 사상 등…)
- 정보시스템 (하드시스템, 소프트시스템 사이의 상호작용에 대한 정보를 우리에게 제공해 주는 시스템, 재고 관리, 현금흐름 예측, 영업활동 요약 보고서)
혁신, 수량화, 조직화 그리고 세 가지 시스템 통합이 바로 사업개발 프로그램의 전부이다.
신뢰구축
- 첫째, 회사의 전문성을 강조한다. (”우리는 자산 관리 전문회사입니다.”, 포지셔닝 선언)
- 둘째, 잠재 고객의 편에서 이러한 전문성을 활용하는 데 필요한 모든 일을 하겠다는 강한 개인적인 의지 표현
제품을 판다는 것은 끝이 아니라 시작을 의미한다. 고객 평가하기가 바로 그 시작이다.
사라에게 보내는 편지
제가 생각하기에 우리에게는 세미나의 ‘트레이너들’이 우리를 위해 준비한 것보다는 훨씬 더 많은 것들이 필요합니다. 우리의 그런 사소한 욕구에 정신을 번쩍 들게 할 만큼 무자비하며 인정사정없는 충격, 그러면서도 스스로 관리 가능한 충격이 필요합니다. 우리 각자가 구축해 온 자신만의 작은 영역에서 불시에 사소한 욕구를 날려버리거나 곧장 그 자리에서 태워 버려 결코 다시는 입에 올리지 않을, 그런 강력한 충격 말이에요.
당신의 삶에서 영혼을 지키세요.
조금만 방심하면 안락함이 우리를 집어삼키고 우리 모두를 겁쟁이로 만들 테니까요.
귀로 들은 것은 금방 잊어버리리라.
눈으로 본 것은 오래 기억하리라.
하지만 행동하기 전까진 그 어떤 것도 이해하지 못하리라.
이제 시작하자.
“사업에 휘둘리지 말고 사업을 지배하라!”
마이클 거버
마이클 거버 컴퍼니 공동 창립자 / 회장
캘리포니아 주 칼즈배드